"Si tus acciones inspiran a otros a soñar más, aprender más, hacer más y ser mejores, eres un líder". John Quincy Adams

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martes, 24 de marzo de 2015

7 pecados que podemos cometer al hablar.



 
La píldora formativa de hoy tratará de lo que Julian Treasure denomina “Los 7 pecados capitales que podemos cometer al hablar” ; esos que hacen que quien nos escucha, deje de hacerlo para simplemente comenzar a oir un zumbido más o menos molesto que no conseguirá, en ningún caso, calar, llegar, entregar ningún mensaje.

Al leer el enunciado me dije “seguro que alguno de ellos los habré cometido, pero no será para tanto.”

Puedo asegurarte que me llevé una sorpresa.

Para que esta píldora sea efectiva, quiero que recuerdes la última vez que sentiste de una manera clara y contundente que tu interlocutor no te estaba escuchando.

¿La tienes? Bien, recuérdala y tenla presente cuando leas estos pecadillos que todos, en mayor o menor medida, cometemos al hablar:
 

1.  Los chismes.

No como algo puntual, sino como seña de identidad.
Cuando nos encontramos ante una persona que sistemáticamente adorna su discurso con cotilleos, con dimes y diretes y, lo que es peor, con críticas directas hacia otras personas (un día es uno, otro día es otra… no se salva nadie), directamente dejamos de escucharle.
Nos desconectamos.
Queremos que la conversación se termine, porque sabemos que esa persona más pronto que tarde comenzará –si no lo ha hecho ya- a hablar mal también de nosotros.

En esta situación: No te escucho porque no me interesa interactuar con alguien que va a utilizar y deformar todo lo que comparta con él/ella.
 
2.  El juicio constante.

Hay personas cuyo discurso gira en un 90% alrededor de lo que bajo su punto de vista son o hacen los demás.
Juzgan sin piedad y normalmente sin conocimiento real de lo que hay detrás.
No muestran empatía, no saben ponerse en el lugar del otro.
La crítica hacia el exterior muchas veces camufla una falta de crítica hacia el interior.

¿Escucharías de manera activa a alguien así, a alguien que te hace sentir que también tú estás siendo juzgado: por tu ropa, por tu pelo, por tu coche, por tu trabajo, por cómo te expresas…?
 
3.  La negatividad.

Hablamos aquí de marca personal, de la huella que dejan en nosotros estas personas a las que yo llamo “la salsa de soja de la vida” porque todo lo ven negro.
Es difícil querer comunicarse con alguien que no ve absolutamente nada positivo en cuanto le rodea.
Catástrofes, males, jugarretas, encerronas… todo lo que te puedas imaginar y más, será lo que escuches cuando te relaciones con ell@s.

En esta situación no escuchamos porque todos necesitamos un poquito de ilusión, de optimismo, de conversaciones equilibradas y huimos de los cenizos por pura salud psíquica.
 
4.  La queja.

Puede parecer que de este pecado hemos hablado ya.
Y es que normalmente suele ir de la mano de la negatividad, de la crítica y de la constante necesidad de juzgar.
La desconexión por abusar de este pecado es tal vez la más fácil de detectar.

Desconectamos por puro cansancio, por el aburrimiento que causa escuchar por enésima vez y con el más mínimo detalle los reproches hacia la situación que no gusta o que se desea cambiar y porque la conversación con esa persona, siempre, y en todo lugar gira en torno a él/ella y las circunstancias que le agobian.
No hay espacio para más.

Y es que poner un quejica en tu vida da pereza.
Bastante tenemos con nuestros problemas como para tirar de los de los demás.

 5.  Las excusas y el lanzaculpas.

La culpa de todo la tiene siempre el otro o antes de entrar en conversación te cuenta las miles de circunstancias que ha tenido para no poder llamarte (simplemente porque no tiene las narices de ser sincer@ y decirte que se le olvidó o simplemente que no le apetecía).
La primera vez, vale.
La segunda, tercera y cuarta, puede valer.
A partir de la quinta dejas de escuchar la retahíla.
No te interesa descodificar tanto mensaje.
 
6.  La exageración y la mentira.

De este pecado no hace falta hablar.
Creo que la mayoría dejamos de escuchar a esas personas que inventan bolas enormes, constantemente y sin venir a cuento.
Salvo que seas otr@ mentiros@ complusiv@ y quieras vivir la conversación como un concurso de “a ver quién puede más.”
 
7.  El dogmatismo.

Sentar cátedra frente a todo y por norma, puede incomodar a la otra parte y hacer que no se atreva ni a respirar.
Cargar de dogmatismo un discurso y hacerlo nuestro sello de identidad hace que la comunicación no sea fluida.
La persona con discurso dogmático se posiciona en un extremo y es la primera en no escuchar las alternativas que pueden darle los otros.

¿Cómo pedir que le escuchen si él/ella no lo hace?
 

Hecho el repaso, recuerda de nuevo la situación que te pedí recrear al principio (la última vez que sentiste que no te escuchaban) e intenta responder a estas preguntas:
 
·         ¿Qué quería decirle realmente a esa persona?

·         ¿De qué hablé? (Detalla más o menos los puntos tratados)

·         ¿Cuándo noté que dejó de escucharme?

·         ¿Qué dije antes de darme cuenta de ello?

·         ¿Qué hice después de saber que ya no me escuchaba? (Seguí hablando, me callé, cerré la conversación, etc.)


Si ya has detectado tu “pecadillo” ahora toca trabajar para evitar cometerlo de nuevo y para que situaciones como las que has analizado no vuelvan a darse, consiguiendo que tu comunicación sea más efectiva.

 
¿Quieres ver el vídeo completo?

https://www.ted.com/talks/julian_treasure_how_to_speak_so_that_people_want_to_listen?language=es
 
Imagen: Pixabay

 

martes, 3 de marzo de 2015

Qué quieres en realidad: trabajadores alineados ó alienados.


Tras el juego de palabras se esconde toda una filosofía empresarial.

La mayoría de las organizaciones esperan que sus empleados estén alineados con la estrategia, que compartan sus principio, valores y objetivos pero, ¿lo desean realmente, o más bien requieren que se siga al CEO hasta el infinito y más allá, sin dudas y sin rechistar?

No se puede generalizar. Afortunadamente hay empresas que apuestan por lo primero y hacen evidente este principio. Pero otras…

Hace ya algunos años llegó a mis manos una propuesta de evaluación del desempeño en la que se pretendía valorar, entre otros aspectos, la alineación estratégica del candidato evaluado. Es más, se pedía al propio evaluado que presentara ante el evaluador evidencias empíricas de la ansiada competencia.

Creo que muchos de vosotros estaréis conmigo en que la propuesta era, a priori y en el mejor de los casos, especial.

La empresa en la que se quería implantar, era una organización con serios problemas de liderazgo y comunicación; las encuestas de clima laboral que me dejaron ojear mostraban resultados evidentes y demoledores: el descontento aumentaba; el despliegue de objetivos empresariales había quedado en una secuencia de propósitos no explicados, lo que hacía que fueran opacos para la mayoría de empleados, a los que se les comunicaban los objetivos anuales muchas veces sin explicarles en qué consistía realmente su contribución al logro de los mismos; se ponían en marcha proyectos, nuevas líneas de productos, comités participativos que eran conocidos únicamente por los participantes…

En fin, una estructura en la que difícilmente se podía asegurar, así con un simple vistazo, que sus empleados estuvieran alineados con la estrategia, simplemente porque ésta no existía o de existir no era en absoluto conocida.

Siendo el descontento tan evidente ¿qué se quería conseguir realmente con esta evaluación? Posiblemente acallar voces disonantes. No lo sé.

Cuando se dirige, en ocasiones resulta difícil encajar las críticas, sean o no constructivas.

Hay quienes aparentemente desean estar rodeados de un equipo cohesionado e involucrado cuando lo que esperan en realidad es que éste se convierta en su coro de palmeros.

Si pretendemos que nuestros colaboradores se alineen con la estrategia empresarial, tenemos que trabajar duro, más que decir cosas (sin duda importante) hay que hacer cosas; lo dicho y lo hecho deben fluir en armonía, en consonancia.

La incoherencia se detecta a la legua y es un ingrediente que en cocción lenta produce un gran suflé.

Si eres de los que realmente quieres la alineación estratégica de tus colaboradores, ahí van tres sugerencias:

1.   Explícales claramente cuál es la misión, visión y valores de la empresa y lo que es más importante, del área de la que eres responsable.

Muchas veces esto se da por supuesto. No lo hagas, dedícale el tiempo necesario a establecer esa unión entre lo que hacéis y por qué lo hacéis.

2.   Reformula el despliegue de objetivos.

No des por sentado que unas líneas en un papel, en una presentación o en un dossier sobre objetivos generales de la compañía son suficientes para que tus colaboradores sepan:

a.   Por qué se han fijado esos objetivos y no otros tanto para el departamento como para él/ella.

b.   En qué medida es importante que éstos se cumplan.

Debes ser capaz de concretar, de hacer entender al colaborador cómo su aportación, su valor añadido es fundamental para que los resultados se consigan.

3.   Deja espacio para la innovación y las iniciativas que os ayuden a mejorar resultados.

Ese sin duda será un indicador de que vas por el buen camino, de que tus colaboradores tienen claro donde queréis llegar y por qué.

No todas las propuestas podrán ponerse en marcha; explícales el motivo de no hacerlo: por tiempos, por prioridades, por recursos… todo menos “porque no y punto” (tanto explícito como implícito).

Ahora bien, si lo importante es que tu equipo te siga cual capataz de plantación algodonera… no te molestes, y sobre todo no les engañes: no quieres que estén alineados, sólo alienados y ellos lo saben.

¿Qué opinas tú?

Imagen: Pixabay







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