"Si tus acciones inspiran a otros a soñar más, aprender más, hacer más y ser mejores, eres un líder". John Quincy Adams

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martes, 30 de abril de 2013

Creencias que nos limitan y miedos que se contagian


Cuando nos sentimos amenazados y el miedo invade nuestra mente dejamos de ser racionales, las percepciones se convierten en verdades absolutas otorgándolas 100% de fiabilidad sin cuestionarlas. A partir de ese momento todos los estímulos exteriores servirán para reafirmar nuestros pensamientos, nuestros estímulos internos. Si no somos capaces de frenar a tiempo podemos derrapar y entrar poco a poco en la paranoia. 
 
En dichas situaciones nada nos separa del niño que en la oscuridad ve monstruos en las sombras que proyectan los juguetes o la ropa colgada… seres horribles que quieren hacerle daño.  

Da igual centrarse en la esfera personal o profesional, ante el miedo empequeñecemos porque disminuye nuestro campo de visión. Todo se reduce a lo que creemos que está pasando. 

Quien se deja llevar por el miedo ve enemigos en todas partes. Cada hecho, incluso el más anecdótico es LA SEÑAL que lo reafirma.
 

Cuando se expande en el ámbito laboral…estamos perdidos.
 

Es  cierto que la incertidumbre se ha instalado en el mapa empresarial; los despidos, los ERE están a la orden del día; si además tu empresa no se caracteriza por una política de comunicación clara y/o los managers potencian con sus silencios los rumores, vives (laboralmente hablando) en un caldo de cultivo propicio para activar todos tus mecanismos de defensa.

El miedo se contagia, y cuando se convierte en pandemia… todos comienzan a poner en copia de sus correos a todos – para que existan testigos, como si de necesitarlos fueran a dar la cara por ti-, la desconfianza en el colega hace que los parámetros de relación se conviertan en sospechas continuas de ataques y mala baba; a las reuniones se va rígido cuan palo, con algún que otro tranquilizante en el estómago y si me apuras, incluso con grabadoras; se hace limpieza de cajones y de armarios, intentando destruir lo que pueda comprometer o de encontrar lo que sirva para justificar; las comidas y los cafés giran en torno al monotema de “LA AMENAZA” creando una nube de mal rollo que se respira a la legua porque ahora el miedo es colectivo.  

Da igual que la cosa no vaya contigo, si no pones coto, acabarás en los corrillos intoxicado por esa ola de angustia que se expande por la organización, y acabarás participando activamente a hacerla más grande, hasta que se convierta en un tsunami de difícil control. 

Si estás en una situación parecida es aconsejable que intentes recuperar  el control de tus percepciones y revises tus temores. No existen fórmulas mágicas, pero te propongo una serie de preguntas y acciones que espero te ayuden: 

-        ¿Existe alguna posibilidad real a corto/medio plazo de que lo que temes pueda ocurrir? ¿Qué probabilidad existe? ¿Cuándo crees que ocurrirá? 

-         De ser cierto, ¿está en tu mano hacer algo para que la balanza cambie a tu favor? Si es así hazlo. 

-       Analiza cómo y de quién te estás protegiendo y por qué lo haces. Pregúntate si la energía que despliegas y consumes en ejecutar todo tipo de acciones preventivas sirve para algo y/o está bien orientada. Modúlala. 

-       Huye de los foros tóxicos. No permitas que sus temores y creencias sean los tuyos. 

-       Recupera el control de tus sentidos: vuelve a leer esos correos que te envenenan. Déjalos enfriar. Haz lo mismo con las conversaciones y reuniones. No actives el play 200 veces en tu cabeza.  

      De esa reinterpretación -si no eres capaz de conseguir la distancia necesaria  invita a alguien cercano a ti pero ajeno a tu entorno laboral a que te ayude con el análisis- sacarás nuevas coordenadas que te resitúen. 

-       Tal vez tus corazonadas sean ciertas y lo peor está por llegar. Entonces no malgastes los recursos; intenta dirigir tus esfuerzos hacia lo que será tu futuro: conseguir un buen “The End” y en diseñar tu Plan B. 

Y en todo este proceso recuerda que
 tu mapa no es el territorio
 

Fotografía: http://www.blog.alexponce.com

domingo, 14 de abril de 2013

Cuando la motivación ni está ni se la espera


Como líderes de equipos ¿quiénes de vosotros no contáis o habéis contado con colaboradores cuyo cuerpo físico se sentaba a vuestro lado en las reuniones de trabajo, calentaba la silla frente al ordenador, pero su alma, su mente estaba Far, Far Away?

A ver, el que ha contestado con rotundidad “YO”. ¿Estás seguro? 

No voy a describir aquí los aspectos que engloban este tipo de absentismo, el llamado psicológico; creo que todos –los que lo sufren y los que los sufren- identificamos que el desaliento, el malestar, la apatía va minando lo que comenzó siendo una historia de compromiso y que acaba convirtiéndose -con el tiempo, una caña y alguna que otra expectativa no cumplida- en un matrimonio de conveniencia donde los sentimientos de unión, los proyectos compartidos desaparecen. Se permanece por el pan de los hijos. 

Hasta que un buen día es necesario plantar encima de la mesa los papeles del divorcio porque: 

(1) La motivación ni está ni se la espera con lo que

(2) La relación se ha vuelto irrecuperable y

(3) La convivencia es insoportable.

Un caso más de profecía autocumplida. 

Tampoco será objeto de esté post la diferencia entre motivación intrínseca y extrínseca; ni hablará de la importancia de la primera como fuente de satisfacción más perdurable que la segunda y de gran ayuda cuando aparezcan los primeros síntomas de desilusión.  

No hablaré de la actitud personal, sin duda la llave maestra para afrontar en la vida todo, absolutamente todo, lo bueno y lo malo. 

Entonces –pensarás en este punto y con razón- ¿de qué vas a hablarme? 

Pues del papel que cómo líderes tenemos en el fin de la luna de miel. 

Quiero suscitar en ti la necesidad de plantearte si sabes realmente qué es lo que ha llevado a ese colaborador a deslizarse hacia un punto de no retorno; de si lo habéis hablado; de cómo estás dirigiendo la situación y de qué final quieres poner a vuestra relación de colaboración. 

La experiencia me ha enseñado que al queme interior nuestro colaborador llega por un sumatorio de motivos pero que también siempre existe un suceso puntual que produce un crack interior activando la desconfianza y agudizando los sentidos en negativo, lanzando el mensaje interior soy como una mesa, haga lo que haga no lo tienen en cuenta, me siento apartado, nadie cuenta conmigo que como un mantra se repite varias veces al día, a lo largo de una larga jornada laboral. 

Como responsables de equipos en ocasiones el día a día no nos deja ver con claridad los malos entendidos, la falta de fluidez y concreción de nuestros mensajes. Pensamos que la culpa la tiene el propio trabajador que es un “amargao” o la Empresa, así, como ente diluido.  

Hace años como Responsable de RRHH dirigí un grupo focal bastante amplio cuyo objetivo era escuchar activamente las necesidades del personal de Administración y tenerlas en cuenta a la hora de diseñar programas específicos de desarrollo. 

Al grupo fueron convocados algunos de los trabajadores más recalcitrantes, los protestones, los quejicosos. Quería, aún asumiendo la dificultad del manejo grupal, darles la oportunidad de expresar qué era lo que según ellos estábamos haciendo mal.  

Cuando presenté los resultados al Comité de Dirección, en el fondo nadie se sorprendió. Todos pensábamos en grandes proyectos pero ¿sabéis qué era lo que más desmotivaba a aquellos trabajadores? 

Pues en el ranking, tras la falta de actualización de conocimientos, se encontraba el que la mayoría de los líderes:  

(a) Nunca daba las gracias

(b) No reconocía el esfuerzo ni el trabajo bien hecho

(c) Lanzaba órdenes para que las tareas se ejecutaran sin explicar  por qué y para qué se hacían

(d) Faltaba flexibilidad.

La retribución quedó relegada a unos puestos inferiores. 

Además de “poner las pilas” a algún que otro responsable e intentar concienciarle de la necesidad de humanizar sus relaciones profesionales, pusimos en marcha 3 líneas de trabajo: 

Plan de formación específico para ese personal (en el entorno sanitario público y en los años de los que os hablo 1999/2000 era algo anecdótico) generando una cultura de aprendizaje, democratizando el conocimiento. 

Dirección por Objetivos entendible y explicada en sesiones de trabajo; tras ellas cada trabajador conocía perfectamente cómo su actividad y objetivos individuales contribuían a los logros generales, además de tener identificadas las competencias que le serían revisadas en la evaluación del desempeño anual tomando ésta a su vez como guía para planes de desarrollo casi individuales. 

Banco de tiempo. Se acabó el café para todos. La disponibilidad de determinados trabajadores para ampliar su jornada, incluso trabajar algún que otro sábado cuando existían picos de trabajo que así lo requerían y que no podía retribuirse económicamente, era recompensada con tiempo, con horas que podían acumular y usar cuando las necesitaran. 

No tuvimos la suerte de recuperar a todos los desmotivados, pero sí a un número nada desdeñable. 

Todo no fueron éxitos. En una etapa profesional posterior viví la transformación de la colaboradora perfecta, entregada y potente. Primero noté que desaparecía de su rostro la sonrisa. No le di la importancia que el hecho requería. Después su ritmo y calidad de trabajo descendió paulatinamente. Mantuvimos conversaciones para intentar corregir las deficiencias pero sinceramente, parecían diálogos entre besugos.  

Dada su absoluta falta de motivación, le planteé la posibilidad de desarrollar una nueva faceta profesional para la que se había formado en los últimos años –seguía pensando que era una buena profesional y que tal vez recuperara en otro área lo que había perdido en la mía-. Se negó. Pero fue en esa última conversación cuando estalló: “¿Ahora? Ya no. Hace dos años cuando me presenté al proceso de selección interno, no me ayudaste a conseguir el puesto, es más, me dijeron, me aseguraron que fuiste tú la que bloqueó la selección. 

Yo directamente tenía la mandíbula desencajada como el Mago de Aladín. Todo, absolutamente todo se debía a un rumor de pasillo sin fundamento. Le expliqué -cómo lo había hecho en su momento que, nunca, jamás, había puesto pegas a su reorientación profesional. No me creyó. Siguió pegada a la pantalla de su ordenador esperando que el tiempo pasara. Estaba perdida o más bien no la supe ganar.  

Aprendí una gran lección: cuando un colaborador quiere volar, hay que hacer todo lo posible porque su vuelo se haga realidad; no valen las medias tintas, ni las recomendaciones templadas. 

Llegados a este punto ahora te toca a ti analizar tu estilo de dirección, determinar si estás dispuesto a ponerte las orejas de escuchar y repescar para la causa a ese colaborador que anda un tanto perdido, o más bien te da pereza, no estás dispuesto a pasar por una sesión de autocrítica y prefieres que “si la motivación no está no se la espere”; en este caso ¡cuidado! ahora puede ser uno, mañana el equipo entero, pero será tu decisión. 

Fotografía: http://orientarcos.blogspot.com.es   

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